Il tavolo a tre gambe: l'enigma di tutti i direttori di hotel

Il tavolo a tre gambe: l'enigma di tutti i direttori di hotel

Damiano de Crescenzo, direttore generale di Planetaria Hotels, da poco stato nominato deputy di EHMA – Italian Chapter.

R: Comincio con il complimentarmi per la sua nuova carica di deputy all’EHMA. Mi può spiegare cosa è questa associazione?

DDC: EHMA è “European Hotel Managers Association”. In questa realtà è predominante il fattore aggregativo e di community che ci permette di scambiare idee e fare iniziative insieme. Sono onorato che Ezio Indiani, Presidente EHMA Italia ed Europa, mi abbia proposto suo deputy national delegate e sono grato all’assemblea degli associati per la conferma. L’associazione fa varie iniziative, ad esempio siamo alla terza edizione di mentoring. Abbiamo reclutato dei mentori e abbiamo allo stesso tempo preso nelle nostre organizzazioni dei talenti che hanno desiderio e potenzialità di andare avanti. La cosa bella è quella di fare uno scambio di esperienze. I mentee hanno avuto il modo di confrontarsi con manager diversi dal loro capo e hanno avuto più libertà di parola. Mentore io stesso ho riflettuto su cosa non ci dicono i nostri collaboratori. Noi siamo abituati a parlare molto, parliamo per il 90 e ascoltiamo per il 10, qui abbiamo fatto l’opposto. Grande spazio all’ascolto. Esperienza di arricchimento uguale per mentore e mentee.

R: Si impegna con altre associazioni oltre a EHMA?

DDC: Da sempre sono sostenitore e fautore delle associazioni e credo molto nell’associativismo.

Oggi ho ruoli in varie associazioni, mi piace contribuire e lo faccio volentieri. L’obiettivo non è solo la generosità ma anche l'arricchimento professionale e personale. Già da ragazzo ho fondato con alcuni colleghi l’AICR che è Amicale internationale des sous-directeurs et chefs de réception des grand hotel e sono stato primo presidente in Italia. Continuo a rivestire carica di vicepresidente del gruppo Assolombarda e sono membro del consiglio direttivo di Manageritalia, con il quale proprio ora lavoro al “Heritage Lab”, un progetto per valorizzare il patrimonio UNESCO in Lombardia.  Le attività associative occupano del tempo, ma le iniziative fatte insieme sono un beneficio per tutti, anche per le aziende.

R: Quale è la storia professionale di Damiano De Crescenzo? Come ha iniziato?

DDC: Devo ammettere che ho iniziato per caso. Sognavo di fare l'ingegnere e facevo studi tecnici.  Da ragazzino andai per una stagione al Lido di Jesolo, e qui ho assaporato il piacere di andare fuori dal proprio territorio lavorando e divertendosi. All’epoca c’erano le mance, perciò i guadagni erano ottimi, ed io trovavo il lavoro divertente. Durante questa esperienza ho avuto la possibilità di praticare le lingue straniere e capirne l’importanza. Per me questi fattori sono stati molto motivanti e determinanti per farmi cambiare strada. In quel momento ho visto tante possibilità. Nonostante la disperazione di genitori insegnanti che temevano che diventassi il “portapiatti”, io sono sempre stato orgoglioso e pieno di voglia di imparare. Non vedevo questo lavoro come squalificante, vedevo solo opportunità. 

R: Ha iniziato quindi la scuola alberghiera?

DDC: Sì, esattamente. Oggi mi rendo conto che le nostre scuole alberghiere non bastano, hanno necessità di essere più complete e adeguate alle richieste del mercato. All’epoca avevamo la possibilità di fare esperienza lavorando all’estero e guadagnando. Ad esempio a 17 anni sono andato al Kempinski di Francoforte e mi sono reso conto che quello che raccontavano a scuola era di gran lunga superato. I professori ci dicevano: “La posta pneumatica è una grande innovazione”, invece era già superata da anni...

R: Cosa ha fatto dopo gli studi?

DDC: Terminati gli studi io ho sempre girato, per me era un divertimento. Ho progettato le mie esperienze sia geograficamente sia variando le tipologie di alberghi. Ho lavorato in compagnie internazionali (Intercontinental, Radisson, Marriott), alberghi individuali, resort, alberghi di città, compagnie italiane (Jolly Hotels). Ho assunto la prima direzione al Bonaparte hotel group dirigendo un hotel Radisson, ho diretto anche un Marriott.  Ho poi preso la direzione dell’appena aperto Enterprise hotel di Milano e da qui è iniziato un percorso di sviluppo del gruppo alberghiero Planetaria con la Famiglia Vedani.

R: E come ha plasmato Planetaria Hotels?

DDC: In modo alternativo. Normalmente in Italia i gruppi sono accentratori, ma io ho avuto modo di scoprire che questo ha delle implicazioni: i processi sono troppo complicati e burocratizzati. Il nostro è un piccolo gruppo, così abbiamo creato una struttura snella: molta responsabilità ai singoli alberghi e molta individualità. Anche dal punto di vista estetico i nostri hotel sono diversi, per questo non si vede mai l’insegna Planetaria Hotel. Le strutture hanno in comune l’anima. Lo stesso approccio alternativo si trova nell’organizzazione stessa: i direttori da noi non sono solo direttori. Tutti i direttori hanno un secondo incarico a seconda delle proprie skills: chi fa la parte commerciale, chi acquisti ed economato chi gestisce il reparto spa, etc. Ognuno tira fuori un nuovo incarico in base ai propri talenti sostituendo i ruoli della sede centrale che, appunto, non abbiamo.

R: Cosa vi differenzia dalle altre catene?

DDC: Quello che ci rende diversi è che siamo “alternativi”. Le grandi compagnie hanno processi lunghissimi, noi processi snellissimi. Le grandi compagnie sono forti sugli standard, che però appiattiscono tutto. Noi siamo diversi e unici. Planetaria è una realtà che viene scelta sia dai suoi lavoratori che dagli ospiti come alternativa genuina e flessibile.

R: Un esempio di velocità decisionale del gruppo?

DDC: All’Expo Milano siamo stati affascinati dalla tecnologia immersiva del padiglione 0, una tecnologia costosissima ed innovativa, che perciò non aveva dati storici e studi. In pochi mesi si è deciso di fare questo investimento per una sala riunioni. È stata una scelta strategica che ha fatto rivalutare l’offerta congressuale essendo l’unica realtà alberghiera in Italia ad averla.

R: Quale è la cosa che piace di più e di meno del suo lavoro?

DDC: Al contrario di altri faccio fatica a dire cosa mi piace di meno…ne ho solo una: la parte burocratica, che però va assolutamente fatta.

Quella che piace di più è sicuramente l’innovazione. Oggi il direttore d’albergo sta in mezzo ad un tavolo a tre gambe. Primo i clienti, secondo il personale terzo gli stakeholder. La cosa difficile che questi tre elementi non vanno nella stessa direzione e soddisfare equamente tutti è difficile. Per me il lavoro è fare cose nuove per tutti: nuove formule ogni giorno per fare un passo in avanti verso tutti e tre.

Innovando e facendo cose nuove ricarichi te stesso e fai il bene della compagnia. Le novità sono la parte più divertente, mettendo sempre in conto che non tutto funziona sempre. Questo lavoro ci permette di essere innovativi e creativi, ma delle volte non lo facciamo abbastanza e ci culliamo nella pericolosa routine. L’albergo potenzialmente ci può portare alla routine a parte l’imprevisto che regolarmente arriva. Questa è la mia parte preferita: se c’è un problema io voglio essere chiamato per primo e risolverlo.

R: E’ per questo che lei utilizza strumenti per avere sempre sotto controllo le criticità di Planetaria Hotels?

DDC: Sì, esatto. Uso TrustYou per ricevere notifiche di tutte le recensioni e tutti i questionari dei clienti per tutte le strutture. Grazie a questo strumento mi faccio l’idea di come si trova l’ospite e per me è fondamentale capire cosa sta succedendo nelle strutture. Il mio obiettivo non è tirare le orecchie, ma avere un’idea di dove mettere le mani. TrustYou è fondamentale perché mi dà una visione globale e particolare e grazie a queste informazioni posso implementare cambiamenti grazie ai nostri processi snelli.

R: Ma le interessano solo le recensioni negative?

DDC: Niente affatto! I difetti sono presenti tutti i giorni, ma non sempre sono visibili. Dopo aver letto migliaia e migliaia di recensioni ora ho capito che devo leggerle tra le righe: quando si parla o scrive ci sono delle cose da capire, il cliente non è sempre trasparente. È un allenamento che faccio a me stesso e passo i miei insegnamenti agli altri. Successivamente c’è un altro livello che è la ricerca della perfezione. Io ho la fissa del breakfast, quindi se non ricevo apprezzamento su questo servizio non sono contento. Non ricerco la perfezione per avere degli elogi, ma per constatare che si è fatto qualcosa di più del normale, perché fare una colazione solo “buona” è una cosa ovvia!

R: Cosa le ha insegnato la pandemia?

DDC: La pandemia mi ha insegnato innanzitutto che non siamo intoccabili. Questa è la prima vera crisi del settore turistico, nemmeno le guerre ci avevano fermato così.

Poi mi ha insegnato a vedere le cose da tanti punti di vista diversi, questi obblighi ci hanno aiutato a trovare nuove soluzioni per situazioni standard, ad esempio il classico buffet. Ci siamo accorti che il buffet lunch, prima libero, avevo tante controindicazioni: i commensali non sanno sporzionare, il buffet si rovina. Mettendo invece qualcuno a servire rimane tutto bello e spiegato evitando sprechi! Servire è più impegnativo e costoso, ma almeno arrivi al tavolo con un bel piatto e si evitano sprechi.

R: E di che azione fatta durante la pandemia è orgoglioso?

DDC: Quando c’è stata la prima chiusura di marzo 2020, e la prefettura ha fatto richiesta di supporto per l’imminente apertura dell’ospedale in fiera, noi siamo stati tra i primi alberghi a dare disponibilità, e abbiamo subito implementato misure di sicurezza molto rigorose. In quell’occasione il progetto dell’ospedale non è più partito, ma questa esperienza ci ha permesso di passare dal modello rigido di marzo 2020, ad un servizio più smart ad ottobre 2020 che, seppur rispettando le normative di sicurezza, è stato molto apprezzato dagli ospiti che hanno soggiornato per lunghi periodi in albergo.

R: Per concludere le chiedo di fare un augurio per il settore

DDC: L’augurio per il settore è quello che si possa mantenere alta la nostra reputazione che è fondamentale per far sì che le risorse siano ben mantenute e valorizzate. Se questa reputazione verrà mantenuta alta attireremo talenti, ed il nostro lavoro verrà ritenuto importante. Reputazione e formazione sono e saranno elementi essenziali per qualificare il nostro settore che deve ottenere prestigio, e qualificare tutto quello che gli gira intorno. Per raggiungere questo obiettivo le associazioni devono avere un ruolo sempre più attivo e concreto.

 


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